柳传志：CEO要站在“木桶”上

六安热线 · 发表于 2019-5-7 21:55:26

CEO的根本任务是什么？如何处理心理压力和焦虑？管理叁要素是如何总结出来的？
1月4日，在君联资本企业发展研究院叁期班毕业课上，联想控股董事长、君联资本企业发展研究院荣誉院长柳传志先生与CEO们面对面，结合自己的人生经历和思考做了分享，引发了创业者的共鸣。
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CEO不但要把企业做强，还要把企业做长

企业有了一定的规模后，我认为CEO作为第一把手，其实就两件事：一个是把企业做强，一个是把企业做长。
“做强”怎么理解？就是让利润持续不断地增加。
做大本来是做强的一个组成部分，但现在咱们先把做大撇开，首先让企业能够更加欣欣向荣。在此基础上，还得把企业做长。“做长”，就是在不确定的环境下，不要让企业因为颠覆性的因素突然间垮掉。
考虑好这两个问题，是CEO的根本任务。
怎么实现这个根本任务呢？无非是定出正确的企业战略，明白自己该做什么。
我们把企业的业务比作一个木桶，首先CEO要明白这个木桶到底需要多少块木板？有没有一个致命的短板，短到了别的板子再长也会影响整体生存发展的地步？
如果存在这样一个短板，CEO一定不要自己去补那个短板。在没有人补的时候，你可以暂时上去补一会儿，但是要立刻去找别人来代替。因为CEO是站在桶上面看着全局的人，如果自己一直贴在那儿，就没有人看了。
那CEO站在木桶上要看什么呢？
第一，现在这个桶的板子是不是合适；
第二，这个桶的形状再往下发展是不是还有空间？必要时甚至要让桶改变形状。
现在的不确定因素中，有叁大颠覆性因素：
第一大因素是中国和国际的政治和经济形势。
这个影响，太小的企业暂时可能还感受不深，一些中型企业今年应该深有体会，很多企业通过股票滞押进行资金周转，股价一跌以后马上就面临生死。要是企业对这些情况完全没有预防，突然间发生就会措手不及。还有国际关系，对很多制造业和高科技领域的企业都有直接影响。
第二大因素是科技带来的行业颠覆。
当年ERP刚出现时，有ERP和没有ERP的企业根本没法打仗，我们在没有做ERP以前，联想集团有200个会计在那儿算，大概要一个多月才能得到上个月比较准确的销售数据，还不敢说很准。有了ERP以后，仓库里一动，财务账本那儿立刻就改了，这就是科技的力量。
第叁大因素是业务模式的颠覆。
比如说现在的生态布局，你做着做着突然被包围了，这些事该由谁来关心，谁来看着呢？就是CEO。
CEO的任务是把木桶哪儿有问题找到，告诉COO来负责，然后接着看。CEO应该总是站在更远、更高的位置，去看清形势，了解自己的情况，以便定出正确的战略。
战略的制定很多事情要提前拐大弯。如果不是2000年的时候进入投资领域，就一根筋全力投在电脑业务上，那我们今天已经死过两次了。这是十八年前做的战略布局，当然这个布局也是冒了很大的风险，但是要不布局，那就是温水煮青蛙，等死。
为什么做这样的决定？
因为我确实亲眼看到了上世纪八十年代到九几年之间，大量电脑行业的企业垮了，大量的高科技企业垮了。所以我在1998年、1999年仗打得正热闹的时候，把具体业务全交给了杨元庆、郭为，我就专门去“看”。
当公司比较小的时候，比如就开一个饭馆，那CEO就得亲自在第一线，忙个不停，用不着研究国际形势，但真的做到了几千人、上万人的队伍，几十亿到百亿的收入，这样的一个中等规模时，没有人站出来看就太危险了。有可能你一时做了一项好业务，很红火，但是辉煌了30年，后面就不行了。
所以总体上讲，CEO的角色其实主要就是为了保证企业做强、做长，特别是做长这点，要制定好企业的战略，并及时发现情况，调整战略。定战略是做正确的事，执行好，就是把事做正确，要做好这两条，就要建班子，带队伍。

图片来源：君联资本压力最大时，一星期连一分钟也睡不着

CEO在企业成长过程中，要面临各种突发情况和成长的瓶颈，常常伴随着巨大的压力和焦虑，怎么去面对和解决呢？
人的性格不同，抗压能力也不相同，我和大家讲讲我压力最大那一段时间是怎么渡过的，看能不能给大家带来一些启发。
1993年的时候，按照计划，我在香港准备香港联想的上市。结果在上市期间，由于国家的政策有所改变，遇到了很大的困难。联想当时有一个口号，“要把5%的希望变成100%的现实”，我就轴上了，认定了这是联想的文化，所以就拼了命，把全部的力量投入到上市的工作中，一定要把上市做成。因此，就没有站在桶上面看着，一把就赌上去了。
我在忙上市的同时，形势发生了重大的变化，让人措手不及。
之前，国家对电脑行业靠进口批文和高关税保护民族品牌，但发展的效果并不好。长城是当时我们行业的老大哥，机器价格跟国外的一样贵，但是质量上，一台机器的平均稳定时间不到十个小时。电脑严重影响了国民经济各行各业的发展，所以国家决定在电脑领域打开国门。1992年开始，就取消了进口批文，把关税由200%多逐渐降到了20%多，所以1993年外国的机器价格大幅下降，开始大量进入中国，当时着名的长城0520，一年就灰飞烟灭了。
联想在当时已经有了一个品牌，虽然极其微小，但是我们自己打造出来的，是我们的希望。我们好不容易终于有了自己品牌的机器，外国机器一进来，我到底应该怎么办？这真的是一个非常严峻的考验。
因为着急，当时我一下就病到海军总医院里面。当时更麻烦的是什么呢？创业初期，我们被骗走了14万，那个时候我由于着急和惊吓就落下一个毛病：一遇到情况就睡不着觉，头疼得厉害。所以住进医院的第一个礼拜，我连一分钟觉都睡不着。我看这样日夜睡不着觉不行，也想明白了，我要是一崩溃，联想就没有了。所以首先得把自己身体弄好了，外边的事先爱怎么着就怎么着吧。
后来怎么睡着觉的呢？学跳舞！我以前觉得跳舞很难学，心思也不在那，就怎么也学不会。这回住在医院里，我从头开始学听拍子，别的事放开，很专心致志，慢慢就能睡着点儿觉。
医生跟我说，睡觉就好像写文章，打个盹儿就算写了一句话，睡半小时就算写了一段话，就这样一点一点，大概过了半个多月，慢慢就能睡着觉，情绪也稳下来了，这时候就开始研究排兵布阵了。
如果你是意志坚强的人，面临着各种困境，首先脑子要冷静下来，先静思，想想当前一共有多少个问题，罗列清楚，然后找到什么是要先解决的最重要的问题。
与死亡擦肩：“顶多不过如此”

我再给大家举个例子。2014年，我70岁生日的前一天，朱立南同志跟我说要到我们家跟我谈谈。当时，有朱立南、几个同事还有我的家人一起，我一看那阵势，知道有事了。朱立南还劝我别担心，“我们发现您肺里的那块东西非做手术不可，可能是癌症”。
别的事我真的不敢说多么了不起，当听到这种消息的时候，我想最镇静的人，一万个人里面我能排第一，为什么呢？
在2006年前后，我参加中国企业家俱乐部的活动，大家做了一个游戏：“假设你乘坐的飞机出了问题，在最后的一点时间里，你还希望说点什么? ”我认认真真地想了20分钟，这20分钟，对我后边的影响挺大。
第一，我能生活在今天这个社会，简直是太幸福了。各位可能没有感觉，因为我经历过改革开放前后的强烈对比，所以深深觉得改革开放真的是我们所有人的福音。
第二，在这个时代，中国有这么巨大的变化，我在里边做了贡献，我为这个而感到自豪。而且酸甜苦辣的日子我全尝过了，还夫复何求呢？
第叁，我是真心对待我的家人、朋友和同事，他们也真心地对待我。我觉得人真到了这个时候，这些东西才是最宝贵的。
到了我这个年岁，已经没有什么后顾之忧，家人都健康平安，公司自然会有人接着做，一切都会顺利发展。所以那天我得知消息后，我想：顶多不过如此。我就问医生，大概要恢复多长时间才能让我接着打高尔夫球？
你们可能要问了：你既然这么镇静，当年为什么会得病，一下子就住到医院里？那时候真的没有经验，一把就被打蒙了，今天发生再大的事情，我也不会了。我们今天生活的这个社会，不确定性很大，大家一定要以积极的心态来对待任何可能出现的事情，别以为现在你们遇到的事情就是最大的了，可能后面还有更大的。人就是这么锤炼出来的，一锤一锤地锤。
怎么能够更快地让它不锤在我这儿？
我的体会就是，企业家脑子一定要勤快。每每遇到了问题，停下来把自己的情况想清楚。别人讲的事，开完会以后，必须结合自己想一想，有哪些有规律的东西可以转化成自己的知识。无论是看小说也好，传记也好，看完立刻和自己联系，联系完了就去琢磨。
所以，对抗焦虑，无论吃抗焦虑的药还是心理医生辅导，作用都是暂时的，最终还要靠自己去解决，要靠你自身的强大。自身强大的办法首先就是要“想清楚”。
做企业心里始终要清楚一件事

我的感受是很多时候可能政策跟当前具体走的路未必一样，但我们的政府一直在与时俱进。
中国改革开放也就四十年时间，发展速度又极快，有些政策还在摸索之中。1987年联想做汉卡的时候，就遇到过一件事。
汉卡的价格制定，物价局就是看你的成本，比如电路板花了多少钱、元器件花了多少钱、多少工资等等，然后再加20%就是这款产品的价格，超过了就是违法，并不考虑人的智力投入和经验积累的成本。当时联想一下子就要被罚100万元，经过我们努力做说明沟通工作，最后罚了40万元。
社会政策环境的优化是需要过程的，我们要时刻想着自己的目的是为了做好企业。总而言之，大家一定要清楚一条：我们做企业，对国家、对社会的贡献就体现在交税、创造就业机会上，这也是我们最基本的社会责任。在具体问题具体对待的同时，大家一定要牢记我们的基本责任。

君联资本企业发展研究院叁期班毕业课我是如何总结出管理叁要素的？

我们把管理分为两个层面：需要具体情况具体对待的，是艺术性的东西；像计算机的操作系统那种底层的、通用的、基础的东西，我们称之为科学，管理叁要素属于后者。今天把管理叁要素叫做领导叁要素更合适，因为实际是一把手应该掌握的。
叁要素首先是打出来的，然后再把自己的经验和别人的经验融合在一起，结合自己的具体情况，通过一次又一次的思考和总结，最后串连起来。
1，定战略
比如定战略，最早我在八几年时就提出了，刚开始有点“蒙着打”。为了生存，为了积累资金，在现有领域内，什么能赚钱我们就做什么。
有了一定积累以后我们就开始“瞄着打”，要建自有品牌，要做中国第一。“蒙着打”到“瞄着打”的过程实际上就是定战略的初期。
有了目标，再琢磨实现的路径。但是你得把目标说明白了，让大家心里面知道，我们虽然做着“贸”，但是志存高远，必须往“技”的方向发展。
联想员工规模在1000人以内的时候，我常在香港、北京两地跑，老喜欢给员工讲话，主要就是让员工明白我们在干什么，我们现在站在什么地方，我们要到哪儿去，中间会遇到什么情况。
讲的过程本身，实际也是思考的过程，一个是考虑真实的情况是怎么回事，二是考虑应该怎么讲出来，才能够达到预定目的，能够鼓励大家或者让大家知道困难。这就逼着你去形成有系统的思考。
2，建班子和带队伍
要把战略执行好，必须得有一支队伍作为基础，得以人为本，得有好的企业文化，这就需要“带队伍”。这些事一个人是办不到的，需要有一帮价值观相同、有能力的人在一起形成一个班子。大家都从维护企业利益出发，意见达成一致后，能各自落地执行。这时候一把手就可以站出来想别的事。
我认为班子有叁个作用：
第一，群策群力。
要群策群力，班子成员价值观必须得一致，价值观一致，能够提高总体领导层的威望，军心就稳定。令旗一举，各路兵马听从调遣。
第二，能力互补。
班子需要哪些能力，怎么能分布得均匀，这是建班子要考虑的。企业要想往更高远的地方走，进入新的行业、领域，班子里必须有一两个这方面的人才，要不然很难突破原来的领域。
第叁，对第一把手进行制约。
像我作为第一把手，资格太老，岁数太大，格外要被制约。要不然比如有朋友提出，希望我做点公益，于是我这个说拿一千万，那个说也拿一千万，马上就会出问题。有班子就不会，大家会明确定出规矩，限制一把手的行为。定规矩一定要把第一把手放在里面，企业文化的形成，领导人的以身作则是非常重要的。
所以回头再来总结叁要素的形成，第一是实践中边打边总结，第二是从别人那儿学习总结，但归根结底必须联系自己的实际。
来源：君联资本CEOClub（ID：LegendCapitalCEOClub）
原标题：柳传志：CEO要“站在木桶上看”

柳传志：CEO要站在“木桶”上

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